Vous pouvez aller plus loin grâce aux outils suivants, s’ils ne sont pas déjà utilisés :

• Co-construire avec les agents les contenus des réunions, les supports d’échanges,
• Varier les médias et modes de communication :
  • Affichage, s’il est support à des échanges,
  • Réunions formelles et/ou informelles,
  • Réunions en petits groupes pour des aspects très pratiques, des échanges sur les problèmes de terrain,
  • Réunions en grands groupes pour la transmission d’informations plus générales,
• Diffuser les compte rendus des échanges (affichage, document de synthèse très court).

N’hésitez pas à tester de nouveaux moyens de communication. Par exemple, certains logiciels de gestion permettent de transmettre des informations depuis le bureau vers les mobiles des salariés.

Voici plusieurs outils pour rétablir  des échanges fonctionnels, à choisir et adapter selon le contexte et l’histoire de votre structure :

• Réunions quotidiennes de lancement de la journée (5min à l’embauche),
• Réunions hebdomadaire : bilan de la semaine et de préparation de la semaine à venir (30 min),
• Réunions bilan exceptionnelles : bilan annuel ou saisonnier ou d’un chantier particulier,
• Diffuser les compte-rendus des échanges (affichage, document de synthèse très court),
• Donner aux jardiniers des moyens de communication pour joindre le manager en cas de problème sur le terrain.

Voici plusieurs outils pour rétablir  des échanges fonctionnels, à choisir et adapter selon le contexte et l’histoire de votre structure :

• Réunions quotidiennes de lancement de la journée (5min à l’embauche),
• Réunions hebdomadaire : bilan de la semaine et de préparation de la semaine à venir (30 min),
• Réunions bilan exceptionnelles : bilan annuel ou saisonnier ou d’un chantier particulier,
• Diffuser les compte-rendus des échanges (affichage, document de synthèse très court),
• Donner aux jardiniers des moyens de communication pour joindre le manager en cas de problème sur le terrain.

Pour conserver ces atouts et favoriser les liens entre efficacité et santé, pensez à :

• Rappeler régulièrement les règles de composition des équipes ou d’attribution des lieux d’intervention,
• Maintenir un équilibre entre spécialisation et polyvalence du personnel, entre stabilité et diversité des tâches.

Pensez également à constituer des équipes qui favorisent la transmission des savoir-faire entre jardiniers. Cela valorisera l’expérience des plus expérimentés, les novices monteront en compétence et à terme vous gagnerez en marge de manœuvre dans la constitution des équipes.

Transmission des informations

Dans tous les cas, la formation des managers à la conduite de réunions favorisera une bonne transmission des informations.

Afin de lui fournir ces informations, en plus des points ci-dessus :

• Construisez ou entretenez les liens avec le service de santé au travail (ou le référent interne concerné) sur des questions de restrictions temporaires ou définitives, précautions, vaccinations, etc.
• Construisez ou entretenez les liens avec les Ressources Humaines (ou le référent interne concerné) sur les aspects de certifications, renouvellements de formation, possibilités d’évolutions de carrière, possibilités de recrutement, etc.

Le temps peut manquer pour collecter et traiter ces informations. Dans ce cas, il doit être identifié dans le plan de charge du manager afin de lui permettre de s’y consacrer. S’il n’est pas possible de dégager le temps nécessaire, il s’agit peut-être du symptôme d’un dysfonctionnement dans l’organisation ou le dimensionnement du poste du manager.

Pensez également à constituer des équipes qui favorisent la transmission des savoir-faire entre jardiniers. Cela valorisera l’expérience des plus expérimentés, les novices monteront en compétence et à terme vous gagnerez en marge de manœuvre dans la constitution des équipes.

Transmission des informations

Dans tous les cas, la formation des managers à la conduite de réunions favorisera une bonne transmission des informations.

Afin de lui fournir ces informations, en plus des points ci-dessus :

• Construisez ou entretenez les liens avec le service de santé au travail (ou le référent interne concerné) sur des questions de restrictions temporaires ou définitives, précautions, vaccinations, etc.
• Construisez ou entretenez les liens avec les Ressources Humaines (ou le référent interne concerné) sur les aspects de certifications, renouvellements de formation, possibilités d’évolutions de carrière, possibilités de recrutement, etc.

Le temps peut manquer pour collecter et traiter ces informations. Dans ce cas, il doit être identifié dans la fiche de poste et le plan de charge du manager afin de lui permettre de s’y consacrer. S’il n’est pas possible de dégager le temps nécessaire, il s’agit peut-être du symptôme d’un dysfonctionnement dans l’organisation ou le dimensionnement du poste du manager.

Pensez également à constituer des équipes qui favorisent la transmission des savoir-faire entre jardiniers. Cela valorisera l’expérience des plus expérimentés, les novices monteront en compétence et à terme vous gagnerez en marge de manœuvre dans la constitution des équipes.

Transmission des informations

Dans tous les cas, la formation des managers à la conduite de réunions favorisera une bonne transmission des informations.

• Définir ou entretenir un processus d’échange d’informations avec les hiérarchies ou les différents services pour identifier les chantiers prioritaires,
• Favoriser les échanges d’informations avec les équipes de jardiniers autour des plannings.

Reportez-vous aux sections 5.3 et 6.1.

Constitution des équipes

Dans tous les cas, le suivi du personnel permet de rassembler les informations nécessaires à la constitution des équipes. Profitez des entretiens annuels pour faire une évaluation des compétences et envies des salariés, et revenir avec eux sur leur place dans leur équipe et leur état de santé.

La communication interne, formelle ou informelle, individuelle ou collective, a également toute son importance. Favorisez le retour d’information des agents autour des chantiers en cours afin de mieux comprendre leur ressenti et intégrer les contraintes du terrain. Reportez-vous aux sections 5.3 et 6.1.

• Réflexion et communication interne : organiser des temps d’échanges réguliers avec les hiérarchies, ou les différents services pour identifier les chantiers prioritaires. Reportez-vous aux sections 5.3 et 6.1.
• Des managers au contact du terrain : organiser des visites sur les différents sites/chantiers afin d’évaluer l’urgence du désherbage et les besoins humains et matériels à mobiliser.
• Planifier à moyen terme : construire des plannings mensuels par équipe en identifiant les gros chantiers.
• Planifier à court terme : construire des plannings hebdomadaires par équipe.
• Suivi des zones sensibles ou critiques : Dans le cas où la gestion de certaines zones a été problématique, il peut être pertinent de garder la mémoire des interventions pour mieux planifier les interventions futures. Un « classeur de bord » peut remplir ce rôle. Il contiendra par exemple, pour chaque intervention : la date, le nombre d’agents concernés, la tâche réalisée, le temps passé, etc. Ces informations pourront être complétées de commentaires (choses à penser pour la prochaine fois, difficultés rencontrées, changement de matériel envisagé pour mieux travailler, etc.)
  Ce document permettra également de consigner les éventuelles transformations des lieux, et de garantir la cohérence de l’entretien avec le projet d’origine.

Constitution des équipes

Dans tous les cas, le suivi du personnel permet de rassembler les informations nécessaires à la constitution des équipes. Profitez des entretiens annuels pour faire une évaluation des compétences et envies des salariés, et revenir avec eux sur leur place dans leur équipe et leur état de santé.

La communication interne, formelle ou informelle, individuelle ou collective, a également toute son importance. Favorisez le retour d’information des agents autour des chantiers en cours afin de mieux comprendre leur ressenti et intégrer les contraintes du terrain. Reportez-vous aux sections 5.3 et 6.1.

• Réflexion et communication interne : organiser des temps d’échanges réguliers avec les hiérarchies, ou les différents services pour identifier les chantiers prioritaires. Reportez-vous aux sections 5.3 et 6.1.
• Des manager au contact du terrain : organiser des visites sur les différents sites/chantiers afin d’évaluer l’urgence du désherbage et les besoins humains et matériels à mobiliser.
• Planifier à moyen terme : construire des plannings mensuels par équipe en identifiant les gros chantiers.
• Planifier à court terme : construire des plannings hebdomadaires par équipe.
• Suivi des zones sensibles ou critiques : Dans le cas où la gestion de certaines zones a été problématique, il peut être pertinent de garder la mémoire des interventions pour mieux planifier les interventions futures. Un « classeur de bord » peut remplir ce rôle. Il contiendra par exemple, pour chaque intervention : la date, le nombre d’agents concernés, la tâche réalisée, le temps passé, etc. Ces informations pourront être complétées de commentaires (choses à penser pour la prochaine fois, difficultés rencontrées, changement de matériel envisagé pour mieux travailler, etc.)
  Ce document permettra également de consigner les éventuelles transformations des lieux, et de garantir la cohérence de l’entretien avec le projet d’origine.

Constitution des équipes

Dans tous les cas, le suivi du personnel permet de rassembler les informations nécessaires à la constitution des équipes. Profitez des entretiens annuels pour faire une évaluation des compétences et envies des salariés, et revenir avec eux sur leur place dans leur équipe et leur état de santé.

La communication interne, formelle ou informelle, individuelle ou collective, a également toute son importance. Favorisez le retour d’information des agents autour des chantiers en cours afin de mieux comprendre leur ressenti et intégrer les contraintes du terrain. Reportez-vous aux sections 5.3 et 6.1.